管理大师Peter Drucker有句名言，“文化能把战略当早餐吃。”不过，如果你问 Kocherlakota，他会说“是执行把战略当早餐吃。
标普全球(S&P Global)：当经验成为转型指标时
当标普全球在五年多前推出其新品牌时，标志着这家信息和分析公司的目标更加明确了，那就是技术部门将在其中发挥主要作用。标普全球执行副总裁兼CIO Swamy
Kocherlakota 说：“随着我们明确了我们的使命和目标，我们同时也改变了我们的技术和文化。”
为了成为数字领导者，该技术部门采用了敏捷开发和DevOps方法。大规模向云端迁移，将机器学习、人工智能和机器人流程自动化集成到现有的工作流程中，创造了新的效率，并迎来了新的“云优先、自动化优先”的架构战略。这一切都为新的数字工作场所技术奠定了基础，能够提供一流的员工体验。
Swamy Kocherlakota，全球执行副总裁兼首席信息官，标准普尔
虽然需要新的技术和流程，但它们不足以改变IT组织和更大的业务。Kocherlakota说：“重要的是，我们带着我们的员工一起踏上了这段旅程。我们知道，要使技术和员工之间产生最大的综合效果，我们所有的员工都需要成为技术专家。”该公司的
EssentialTECH计划利用内部和第三方课程，为所有员工(不仅是技术职位的员工)创造了提高技术专业程度和技能的机会。
如今，标普全球约84%的工作负载都位于云中，从而提高了推出新产品和服务的速度和敏捷性，并减少了客户的延迟。该公司还通过灵活的分销策略和商业技术转型增强了客户体验。Kocherlakota表示，为应对新冠肺炎疫情，这些数字工作场所工具成为了员工远程工作的基础，并使他们能在混合工作模式中无缝操作。
Kocherlakota说：“总的来说，我们已经全面改善了所有这些利益相关者群体的体验，这是最终的转型目标，我们衡量成功的标准是，与我们的技术和产品有互动的任何利益相关者能否体验到无缝性和高效性。”
展望未来，IT的变化将继续使公司快速运转，并能快速知道是成功或失败，以便快速进行调整。Kocherlakota说：“市场在变化，客户需求在变化，利益相关者的期望也在变化，我们需要保持敏捷，同时在内部变化和调整时期保持我们有可持续的生产力水平。我们的转型之旅使我们有能力做到这一点。”
经验教训：管理大师Peter Drucker有句名言，“文化能把战略当早餐吃。”不过，如果你问
Kocherlakota，他会说“是执行把战略当早餐吃。清楚地衡量承诺和交付之间的差距是关键。对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。”
另一个关键的经验是要学会利用员工产生的能量。Kocherlakota
说：“通常，我认为技术人员将内部文化视为一项挑战。但是，我们对目标和文化的同时投资，以及我们对敏捷流程和员工学习的关注，帮助我们与员工一起，将技术视为我们业务的基础能力，最终让我们成为一家专注于交付和执行的敏捷企业，这本身就是一种转型。”
作者：Elizabeth Montalbano
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