经营分析

所谓“屋漏偏逢连夜雨”，就是这个局面。此时，想要用数据描述问题，容易，树个标杆就能看出差距。想用数据诊断问题，就得突破上边层层险阻，争取业务的支持和老板的理解，才能见效。这是从数据到落地的必经之路。

所谓策略，就是业务开展的前后顺序，轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度，就不是这么头疼医头，脚疼医脚地把每一个产品的涨跌列出来。

报表复杂和报表能讲出问题是两码事。看回上边的例子，如果解析销售情况，光看收入结果，肯定无法了解问题是怎么来的，得深入到过程才行。并且，新客户/老客户，大客户/中小散客，可能有不同的销售方式，要看的数据也不同。

很多小厂子，待遇差，工资少，数据基建一塌糊涂，只有少得可怜的订单数据，领导还指望着分析出惊为天人的结论，这个难度就着实大了。这个时候，建议采用一些平价替代方案，训练一下自己打标签、建分析思路的能力，之后尽快跳槽到正规大厂比较好。​

从去年开始，经营分析迎来了一波文艺复兴，虽然并不是啥好事。企业经营压力加大，便开始加强对业务绩效的考核，加强对成本的控制。这个任务，有的公司交给数据分析师来办，有的交给财务，有的则由专门经营管理部承接。

一提到“洞察痛点”很多人本能就把指标达成率给列出来了，然后写到“本月A部门销售严重不达标！”还有些人会做拆解（如下图所示）拆完了说：“因为A部门新用户不行，建议把新用户搞多！” 这算是洞察到痛点了吧。

固定投入更像基础建设，很难直接衡量每一块投入提升多少订单。因此只能做分类管理，对每一类渠道的基建投入，控制总量。而可变投入是直接和订单相关的，因此必须具体考核收益。如果投下去资源没有见到额外增长，就得复盘投入价值。

盲目堆砌同比、环比数据，没有逻辑的列一堆交叉分类维度，缺少过程指标，是导致经营分析报告臃肿且无用的根本原因。理清业务逻辑，突出业务重点，把握关键指标走势，才是提升有用性的关键。

受财务报表影响，很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候，是一个巨大的BUG。它导致了部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。

什么是经营分析？顾名思义，经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。经营分析并不是什么新事物，在国企或大型传统企业，比如银行、运营商、地产公司非常流行，有着十几年经验积累。